Approche
On emprunte aux meilleurs cabinets de la niche — diagnostic, formation, adoption, gouvernance — et on retire ce qui n’aide personne : le jargon, les promesses de 10×, les feuilles de route que personne ne rouvre.
On commence par vos semaines, pas par les modèles du marché. Quelles tâches reviennent, où ça frotte, ce qui est déjà tenté en cachette, ce que la direction croit que les équipes font avec l’IA — et ce qu’elles font vraiment.
Tout n’a pas besoin d’IA. On priorise selon l’impact, la fréquence, le risque et la facilité à former. Trois bons cas d’usage battent quinze idées de comité.
Les ateliers se font sur vos documents. On montre le geste, on le fait faire, on le corrige. Direction et terrain n’ont pas le même atelier — et c’est volontaire.
Dès qu’un geste fonctionne, on le fige assez pour qu’il soit transmissible : quand on ouvre l’outil, ce qu’on lui donne, ce qu’on vérifie, ce qu’on ne délègue jamais. C’est ça, « créer des processus » — pas un organigramme décoratif.
Usage réel, temps récupéré, qualité perçue, irritants. On ajuste, puis on laisse les relais internes tenir la barre. Le succès, c’est quand vous n’avez plus besoin de nous pour continuer.
Ce qu’on refuse
Un pilote sans propriétaire meurt. Une formation sans lendemain aussi. Si le mandat n’a pas de sponsor interne et un premier processus à ancrer, on vous le dira tout de suite — avant d’encaisser.
Souvent, c’est plus sage qu’un grand programme. On vous dira lequel.